1．前言

　　　　工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理,即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過(guò)程,它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。

　　工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例,并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作,但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。

　　由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。且與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添?xiàng)目管理模式意義重大。本文主要介紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及國(guó)內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，工程公司的運(yùn)作一般以項(xiàng)目管理為中心，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。

　　2．國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式

　　2．1傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式）

　　即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行。只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。

　　在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　它具有通用性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn),因而長(zhǎng)期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn):工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項(xiàng)目周期長(zhǎng);業(yè)主管理費(fèi)用較高,前期投入大;變更時(shí)容易引起較多的索賠。這種方式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受，并且已經(jīng)在實(shí)際應(yīng)用。

　　2．2建筑工程管理方式(CM模式)

　　建筑工程管理方式(ConstructionManage－mentApproach)，簡(jiǎn)稱CM方式。這種方式又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來(lái)，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過(guò)程的管理。它打破過(guò)去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。CM模式又可以分為代理型CM模式和風(fēng)險(xiǎn)型CM模式。

　　2．2．1代理型CM模式

　　該模式下業(yè)主所關(guān)心的問(wèn)題與DBB模式并沒(méi)有什么不同，但其對(duì)CM經(jīng)理的選擇會(huì)在很大程度上影響業(yè)主的利益，因此業(yè)主在認(rèn)真進(jìn)行資格審查的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)腃M經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項(xiàng)目某一階段的服務(wù)，也可以是整個(gè)過(guò)程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理公司的報(bào)酬是以固定酬金加管理費(fèi)的辦法計(jì)取的。其優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T，在招標(biāo)前可以確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則，完善的管理與技術(shù)支持，可以縮短工期，節(jié)省投資。缺點(diǎn)是CM經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和成本作出保證，索賠與變更的費(fèi)用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)較大。

　　2．2．2風(fēng)險(xiǎn)型CM模式

　　風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式中CM經(jīng)理同時(shí)也是施工的總承包商，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用(GMP),GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設(shè)計(jì)和施工,主要從事項(xiàng)目管理。風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工。其優(yōu)點(diǎn)是:可提前開(kāi)工并提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小。其缺點(diǎn)是總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素，選擇風(fēng)險(xiǎn)型CM公司比較困難。

　　2．3設(shè)計(jì)─建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）

　　設(shè)計(jì)─建造方式(Design-BuildMethod)就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實(shí)施，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)─建造承包商聯(lián)系。

　　交鑰匙方式(TurnKeyMethod)是一種特殊的設(shè)計(jì)─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。其缺點(diǎn)是業(yè)主無(wú)法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)?dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。

　　2．4建造─運(yùn)營(yíng)─移交方式(BOT模式)

　　建造─運(yùn)營(yíng)─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡(jiǎn)稱BOT方式。BOT方式是80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式,或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無(wú)償移交給政府。BOT方式優(yōu)點(diǎn):不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。BOT方式缺點(diǎn):項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國(guó)正處于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段,應(yīng)該結(jié)合中國(guó)的國(guó)情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國(guó)際上一些成熟的經(jīng)驗(yàn),在工程項(xiàng)目管理方面逐步與國(guó)標(biāo)接軌,加速我國(guó)工程建設(shè)步伐。

　　2．5項(xiàng)目承包模式（ProjectManagementContractor）

　　簡(jiǎn)稱PMC模式。即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：

　　一是業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。

　　二是業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。

　　三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過(guò)一定限額（即總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

　　國(guó)際上流行將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)階段，即前期階段和實(shí)施階段。項(xiàng)目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行管理。主要工作包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；審查設(shè)計(jì)文件，組織完成設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制招標(biāo)文件，進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等。

　　項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、建設(shè)工作，PMC承包商在這個(gè)階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動(dòng)性；采購(gòu)管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進(jìn)行運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備，組織試運(yùn)營(yíng)，組織驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下一些特點(diǎn)：

　　（1）把設(shè)計(jì)管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

　　（2）這種模式管理力量相對(duì)固定，能積累一整套管理經(jīng)驗(yàn)，并不斷改進(jìn)和發(fā)展，使經(jīng)驗(yàn)、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊(duì)伍，同時(shí)可大大減少業(yè)主的管理人員，有利于項(xiàng)目建成后的人員安置。

　?。?）通過(guò)工程設(shè)計(jì)優(yōu)化降低項(xiàng)目成本。PMC承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

　　2．6Partnering模式

　　Partnering模式是指項(xiàng)目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長(zhǎng)期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問(wèn)題，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本。

　　目前我國(guó)理論界對(duì)于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對(duì)于Partnering模式的研究深度還不夠，對(duì)Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

　　Partnering模式的特點(diǎn)之一就是建立了項(xiàng)目的共同目標(biāo)，它使得項(xiàng)目參與各方以項(xiàng)目整體利益為目標(biāo)，弱化了項(xiàng)目參與各方的利益沖突。由于目標(biāo)決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。

　　一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)階段包括決策階段、建設(shè)實(shí)施階段、保修期以及使用維護(hù)階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實(shí)踐中，Partnering模式一般都集中在項(xiàng)目的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動(dòng)建筑業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。近年來(lái)，業(yè)主越來(lái)越傾向于項(xiàng)目管理單位為其提供全方位、全過(guò)程的服務(wù)，以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此，今后Partnering的組織模式也將會(huì)貫穿項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，向前向后分別延伸至項(xiàng)目的決策階段和項(xiàng)目的使用維護(hù)階段。

　　國(guó)外建筑業(yè)界的不同公司與機(jī)構(gòu)向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長(zhǎng)或?qū)λ麄冏钣欣姆椒?在實(shí)際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

　　3．我國(guó)工程管理現(xiàn)狀分析和對(duì)策

　　我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理在發(fā)展過(guò)程中已取得一些成績(jī),但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等問(wèn)題,對(duì)國(guó)家造成了一定的損失,對(duì)社會(huì)造成一些不良影響,這說(shuō)明在工程項(xiàng)目管理上,我國(guó)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問(wèn)題

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理大多是業(yè)主通過(guò)組建一個(gè)臨時(shí)性部門(如基建辦公室)對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對(duì)于業(yè)主工程管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富，或者技術(shù)簡(jiǎn)單、工程量較小的項(xiàng)目，這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源、交通、化工等大型工程項(xiàng)目增多，且建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化水平高，對(duì)工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗(yàn)要求越來(lái)越高，而項(xiàng)目管理對(duì)提高建設(shè)質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗(yàn)無(wú)法積累和借鑒等弊病，已很難再適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的要求。要建立和完善國(guó)家相關(guān)政策、法規(guī)制度，提高項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源儲(chǔ)備，積極與國(guó)際慣例接軌，加快管理項(xiàng)目的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。